銷售經(jīng)理有一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。專業(yè)銷售人員并不總是容易管理的人，而且當(dāng)銷售出現(xiàn)問題時(shí)，銷售經(jīng)理往往要受到指責(zé)。

不幸的是，當(dāng)銷售經(jīng)理固執(zhí)己見地認(rèn)為這七個愚蠢、陳腐的誤區(qū)就是銷售管理的一切的話，這項(xiàng)工作會變得更加困難。

誤區(qū)之一：管理的首要職責(zé)是做假賬

為什么這是個誤區(qū)：雖然數(shù)字很重要，但它們永遠(yuǎn)都是過去發(fā)生的歷史。將數(shù)字看作重中之重會導(dǎo)致收入流的搖擺不定，將盈利分在不同的季度中，甚至在糟糕的情況下，作假帳以使數(shù)字看上去漂亮。

為什么有人相信它：管理層對收益數(shù)字的壓力直接來自擔(dān)心和不稱職的結(jié)合。因?yàn)殇N售經(jīng)理不知道為了實(shí)現(xiàn)結(jié)果而如何去管理大家，所以他直接跳到試圖控制結(jié)果上。

事情的真相：管理的首要責(zé)任是管理活動。雖然一名經(jīng)理不能（誠實(shí)地）管理數(shù)字，但他總是可以管理導(dǎo)致這些數(shù)字的活動。如果你將重點(diǎn)放在銷售團(tuán)隊(duì)所做的事情，以及衡量每項(xiàng)活動的成效上，每天的數(shù)字就變成幾乎無需關(guān)注的必然結(jié)果。

誤區(qū)之二：經(jīng)理的工作是知道答案

為什么這是個誤區(qū)：每當(dāng)經(jīng)理回答員工的問題時(shí)，他或她就變成一名小偷。經(jīng)理剝奪了這個人思考和成長的機(jī)會。雖然經(jīng)驗(yàn)具有價(jià)值，但當(dāng)來之不易的智慧唾手可得時(shí)，人們不會從中學(xué)到什么，更不用說讓他們被迫接受了。

為什么有人相信它：在許多公司，銷售經(jīng)理是將業(yè)績好的銷售員提拔進(jìn)入管理崗位的。這些人自然假設(shè)，他們是因他們“知道如何去推銷”受到提拔，而實(shí)際上這其實(shí)是針對他們的個性和推銷風(fēng)格。

事情的真相：經(jīng)理的工作是提出正確的問題。有效管理的竅門是能夠在員工自己的頭腦中，激發(fā)會使員工成功的思考過程和想法。偉大的經(jīng)理知道有助于員工發(fā)現(xiàn)他們哪些方面需要加以改善和如何改善，以及哪些能夠必然的得到提高和改善。

誤區(qū)之三：配額是一種員工管理工具

為什么這是個誤區(qū)：配額定義了組織中的低績效標(biāo)準(zhǔn)以及該組織中個人的低績效。當(dāng)把它作為一種管理工具使用時(shí)，經(jīng)理是在將高的重視放在低的績效上。其結(jié)果是完全可以預(yù)測的：整個銷售團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)放在低標(biāo)準(zhǔn)上，而且很少超過它。

為什么有人相信它：人類是復(fù)雜和難懂的，具有各種產(chǎn)生動機(jī)的手段。相比之下，配額很容易理解，當(dāng)談到設(shè)定用以激勵團(tuán)隊(duì)去推銷的目標(biāo)時(shí)，這使之成為一條方便的捷徑。

事情的真相：配額是一種企業(yè)測量工具。配額只是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而需要達(dá)到的。配額和員工想從公司對其的雇傭中得到的東西毫無關(guān)系。它不具有激勵作用，甚至當(dāng)經(jīng)理將之作為一根棍棒在每個月底來敲打員工時(shí)，亦是如此。

誤區(qū)之四：當(dāng)銷售增加時(shí)士氣會提升

為什么這是個誤區(qū)： 經(jīng)理通常認(rèn)為，增加銷售將帶來更高的士氣，無視士氣低落會讓它變得更加困難，甚至不可能增加銷售這一事實(shí)。結(jié)果是一種典型的“先有雞還是先有蛋”的情況，每個人都等著情況改善，而他們卻越來越不想去改善它。

為什么有人相信它：當(dāng)銷售不好的時(shí)候，一種前景無望的氣氛很容易在組織中蔓延。人們開始抱怨經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭對手、管理層，或者任何能將失敗歸咎于它的外部因素。

事情的真相：當(dāng)員工相信銷售會有所改善的時(shí)候，士氣就提高了。要建立這種信念，管理者必須：1）提出一種清晰的長期目標(biāo)，2）讓銷售團(tuán)隊(duì)對這一目標(biāo)是否可行進(jìn)行現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)，這會給每位團(tuán)隊(duì)成員帶來好處，以及3）將目標(biāo)重新定義為所有人都認(rèn)為是能夠?qū)崿F(xiàn)的一系列實(shí)際步驟。注：此項(xiàng)倡議必須取得高層管理者的支持，否則將中途夭折。

誤區(qū)之五：管理者應(yīng)該把客戶放在第一位

為什么這是個誤區(qū)：當(dāng)管理者宣揚(yáng)和實(shí)踐這一長期存在的公理時(shí)，他們忽略了他們的員工，負(fù)責(zé)建立和培養(yǎng)客戶關(guān)系的人?？蛻艉芸熘溃ㄟ^向經(jīng)理提要求，他們可以繞過銷售代表并得到他們想要的東西，這導(dǎo)致糟糕的士氣，高的人員流動，以及客戶不滿意。

為什么有人相信它：不計(jì)其數(shù)的“以客戶為中心”的書籍和講座使得區(qū)分真的在對客戶做工作（如銷售人員）的員工和為那些對客戶起作用的人（如銷售經(jīng)理）提供支持的員工變得困難。

事情的真相：經(jīng)理必須把自己的員工放在首位。經(jīng)理們應(yīng)該定期和全面的和員工進(jìn)行溝通，并且在他們和客戶進(jìn)行溝通的時(shí)候幫助他們。經(jīng)理們永遠(yuǎn)都不應(yīng)該削弱其員工處理客戶問題的權(quán)力。

誤區(qū)之六：績效優(yōu)者定義管理能力

為什么這是個誤區(qū)：經(jīng)理們常常將其績效優(yōu)者看作他們作為銷售經(jīng)理有多么成功的一項(xiàng)指標(biāo)，盡管可能他或她一被聘請來就如此出色或者是由經(jīng)理一手培養(yǎng)起來的，但個人的成功更有可能反映此人的動力和能力，而不是經(jīng)理帶來的好處。

為什么有人相信它：銷售團(tuán)隊(duì)往往以成功為導(dǎo)向，打造‘明星’。雖然這種明星通常是天生的，不是培養(yǎng)出來的，但是可以理解的是，銷售管理層愿意因招聘和培養(yǎng)他們而獲得一些好評。

事情的真相：績效差者定義管理能力。銷售團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)差的人恰恰說明了經(jīng)理會接受什么，因?yàn)榇巳巳员涣粼趫F(tuán)隊(duì)中。更何況，績效差者作為團(tuán)隊(duì)其他人的累贅，其他人清楚地知道，為了滿足經(jīng)理容忍表現(xiàn)不佳者的意愿，他們必須工作得更加努力。

誤區(qū)之七：管理的大部分內(nèi)容都是常識

為什么這是個誤區(qū)：當(dāng)我們將任何事情的解決方案都看作是常識時(shí)，我們往往沒有多么重視它，以為我們的常識會幫助我們渡過難關(guān)。結(jié)果是相同的問題月復(fù)一月，年復(fù)一年的煩擾著我們，因?yàn)榻?jīng)理們在依賴“常識”去解決這些問題。

為什么有人相信它：作為一種靈丹妙藥的常識信念總是會帶來精神懶惰的結(jié)果。它錯誤地認(rèn)為具有“常識”的人會做出正確的決定，而這個*的常識信念，始終是精神懶惰的結(jié)果。這錯誤地認(rèn)為具有“常識”的人會做出正確的決定，而具有真正專業(yè)知識的人會表現(xiàn)得像不切實(shí)際的書呆子。

事情的真相：優(yōu)秀的管理需要一組復(fù)雜和多元化的技能。為了讓員工人盡其才，管理者必須了解自己的員工以及他們的利益。

聲明：本內(nèi)容轉(zhuǎn)載自第三方平臺，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除